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                  欢迎访问 - 深圳瑞捷工程咨询股份有限公司!
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                  想做好“工程总”?你得有“项目总”思维?。ǜ奖旮讼钅恳滴窦苹?/h2> 发布时间:2020-10-13来源:分享:

                  2019年,国家发改委联合住建部共同印发《关于推行全过程工程咨询服务的发展意见》、《关于开展全过程工程咨询试点的通知》等政策文件和指导意见,鼓励发展多种形式的全过程工程咨询服务模式,在政策导向及行业发展趋势指引下,全过程工程管理进入新阶段。


                  本文围绕房地产开发项目全过程工作,从工程专业与项目开发各阶段的结合点,探讨工程人员从“工程总”到“项目总”的提升路径,使其高效协同项目团队,平衡进度和成本,提升工程质量,促进销售和回款,最终实现企业经营目标。


                  下文基于项目开发目标出发,论述其中涉及的各组织,以及各阶段重点工作和工程关注点,并结合信息化时代趋势,借助大数据工具,最终服务于企业经营目标及公司战略,以终为始开展各阶段工作,使目标管理行之有效。


                  01 项目开发以终为始,以目标为导向


                  项目目标是项目开发的灵魂和方向。其所有工作、组织和资金、信息等资源,都需要围绕目标进行配置,以实现项目整体最优化。其可分为三类:总目标、分项目标和分阶段目标。


                  ? 项目总目标:源于房企战略目标,可用财务指标来量化确定和动态监测,如ROE,IRR等。

                  ? 项目分项目标:包括销售与回款目标、成本目标、工程质量安全与进度目标等,源于总目标的分解;其中质量、进度、成本三个目标,三者相互关联、相互制约,就像一张桌子的三条腿,或长或短都会不稳。企业的战略及经营模式,项目的特征及经营目标,都会影响三个目标的权重配比。

                  ? 分阶段目标:如同“运动员”参加接力赛,各环节环环相扣,前一阶段目标的完成率直接影响到后一阶段的工作成果。假设前面四位“运动员”质量目标完成率都是95分,那么每个阶段0.95的折减率,四阶段(四次方)至施工仅77分,至交付仅70分,总目标仅为“合格”;而若每个阶段0.90的折减率,四阶段(四次方)至施工仅59分,至交付仅48分,总目标呈现“不合格”。



                   

                  各阶段得分情况


                  由此看出,工程施工作为七大阶段的第五个阶段,是接力跑的第五个“运动员“,工程施工的阶段目标(质量/进度/成本)都受前面四个”运动员“的影响和制约。


                  02 明确项目开发参与的组织


                  房地产项目开发因行业特性,涉及房企项目开发组织、供应商、政府、消费者4类组织。其中,房企项目开发组织在整个开发组织中处核心位置,且需多部门联动、高效配合,以共同保障企业战略目标的实施,而各层级供应商的资源配置是否合理,责权划分是否恰当,工作界面是否清晰,工作过程是否协同,直接影响项目开发的成败。


                  此外,政府机构多方位、全过程介入房地产开发各环节,房地产企业需协调好各类政府资源,以便顺利开展各类报批报建工作,完成工程建设至竣工验收,以及产品租售和交付。房地产消费者指房屋使用人,含住户、租户和投资者等,且个人购房者维权意识及对品质需求正不断上升,已容不得开发企业和项目管理各方有半点马虎。


                  03 工程介入七阶段,助力开发全过程管理


                  项目开发全过程划分为七个阶段:投资、策划、设计、采购、施工、租售、交付,各个阶段大体是串联的,实际上有不同程度的搭接,以PDCA的管理循环来看,工程开工前,包括投资、策划、设计和采购,P即计划阶段;而工程开工后,大量现金流开始流出,D即执行阶段;而到销售开盘,开始实现现金流流入,继而持续销售,达到正现金流,再到销售完成并交付入住或开业,达成项目经营目标,完成项目全过程的投资循环。各阶段工作概要如下图所示。



                  各阶段工作概要


                  投资阶段


                  投资阶段的目标即为确定是否获取意向项目,通常由投资部牵头相关部门开展工作。在此阶段工程部提前介入各个节点,以提前规避风险,保障后续顺利施工。


                  如信息收集阶段,工程部可参与看地,察看地块周边既有建筑、市政配套、交通运输,分析其对工程建设的影响;投资估算时,参与测算,前置提出工程建设方案,如铝模爬架、穿插施工、装配式建筑等。


                  此外,工程部可参与投资决策会,汇报工程建设方案,包括工程质效提升和风险控制方案,并参与合作方谈判,明确工程管理模式,确定合作双方的工程管理权责和分工。




                  投资阶段投资部工作明细


                  策划阶段


                  策划阶段专注于确定做什么产品及如何做,即确定产品类型、项目计划与预算,通常由运营部牵头相关部门开展工作。


                  如若工程部提前介入,可细化工程建设方案,参与工程设备与材料的选型,并配合营销开盘开放,编排楼栋施工顺序,优化施工总平面布置,同时,工程部编制施工进度计划,倒推出采购计划和设计计划,提出配合要求,继而根据施工进度计划,提出各合同的工程款支付计划,形成资金使用计划,并参与评审项目计划和预算,使之与施工条件相匹配,更合理可行。




                  策划阶段各部门工作职责


                  设计阶段


                  设计阶段将产品方案分步设计形成施工图,符合报批报建要求,满足项目经营(质量/进度/成本等)要求。通常由设计部组织设计单位和相关部门开展工作。该阶段工程部可提前介入相关工作节点,以规避设计风险,如参与设计方案的内部评审,参与材料设备的选型定板;参与施工图的内部评审,配合施工图报建工作;参与各专项设计成果的内部评审,从施工角度提出专业意见,以及跟进施工单位的深化设计工作,配合设计部确认深化图纸。




                  设计阶段设计部工作职责


                  采购阶段


                  采购阶段即确定发包模式,通过招标、议标、直接委托等方式确定各类供方,常规来看,该阶段由采购部组织相关部门开展工作。


                  供方质量直接影响后续工程质量,工程部提前介入以保障供方质量,在合约规划节点,工程部参与确定发包模式,分析项目发包方案,提出优化建议;采购计划节点上,工程部评审采集计划,以保障采购计划是否满足施工计划的要求。


                  此外,工程部还可参与供方考察,编制考察报告,提出质量安全方面的评审意见,并参与招标文件编制、评标会议、合同评审,从工程角度提出建议意见。




                  采购阶段采购部职责


                  施工阶段


                  此阶段主要着眼于工程建设的实施,保证工程质量、安全、进度、成本等满足项目要求,并顺利通过竣工验收。通常由项目工程部组织监理单位、总分包单位、材料设备供货单位及公司相关部门开展工作。此阶段主要责任方为工程部,因而其关注前中后各个阶段,以保障工程目标的最终达成。

                  施工前期,项目工程部组织工地现场围蔽及场地移交、施工许可证获取、图纸会审、工程技术交底、施工方案审查等;施工过程,项目工程部协调各参建单位,按施工计划开展各项工程施工,保证工程质量安全和进度;按工程实际进度受理各类合同工程款申报,参与已完工程量确认工作。在工程完工后,项目工程部组织工程内部预验收、各类专项验收和综合验收,获取竣工备案证明。


                  租售阶段


                  租售阶段服从于公司经营目标,以实现开放开盘、销售与回款为根本目的,通常由营销部组织租售代理公司及相关部门开展工作。如若工程部介入市场推广、销售准备、销售及售后节点,可承担以下工作,如提供工程建设相关推广资料作为营销卖点(如项目采用的四新技术等资料);配合项目现场营销设施的建设,并隔离展示区与施工区域,以保障在建楼栋看房客户的人身安全。同时,配合业主开放日,负责业主现场接待及工程建设讲解等工作。




                  租售阶段营销部工作职责


                  交付阶段


                  交付阶段为关键一环,它关系着是否顺利交房给小业主,故该阶段目标为交付房屋并完成质量缺陷的维修、财务确认收入,通常由客服部组织相关部门开展工作。工程部参与交房预验收计划,并组织总/分包单位实施质量查验和整改工作,并组织总分包单位配合客服,完成现场交房支持工作,后续开展交房质量维修工作,保障客户满意度的提升。




                  交付阶段客服部工作职责


                  04 借力大数据,让项目管理更具智慧


                  现如今,信息化成各行业趋势,但建筑行业与制造业相比,信息化程度相对滞后。建筑行业信息化程度不高的原因涉及多方面,在实际应用应围绕项目过程中的全过程管理,打破信息孤岛、让各方数据共享,如此才是建筑行业信息化的核心诉求。


                  与此相对应的信息咨询致力于打通数据壁垒,通过数据描述模型以监控业务过程,最终服务于企业经营目标,以完成战略目标并指导进一步的战略调整,主要包含产品、管理、经营、信息咨询及信息应用咨询。


                  ? 产品信息咨询着眼于产品类别与层级、产品与项目进度、成本、销售、管理、经营关联等;

                  ? 管理信息咨询聚焦管理模式与层级、管理与组织架构、流程、绩效、产品、经营关联等;

                  ? 经营信息咨询含经营模式与层级、经营与资产负债、利润、资金、产品、管理关联等。


                  其中,值得一提的是信息应用咨询,打通产品、管理与经营信息,建立经营模型,优化计划、预算及监控体系,助力战略实现。信息咨询步骤总体分四步走:盘家底、建模型、优计划、智经营。


                  盘家底——盘点信息系统资源


                  说到信息咨询,必不可少的是盘点企业的各种信息系统,也称盘家底。如图所示,包括财务、计划、成本、设计、采购、施工、销售、客服、办公等信息系统,及其生产厂商、字段设置、数据质量、使用场景等。此外,还要盘点在用的各种信息系统的数据接口、核算口径、关联关系、整合需求等,以分析现状问题,寻求优化方案。




                  盘点信息系统


                  建模型——构建经营管理模型


                  经营模型致力于为打通项目数据、计划自动编制、月报自动统计、业务每月预警、经验有效沉淀,它以数据模型做重要底层支撑,最终服务于顶层财务模型,其中最重要的概念是“主数据”的概念。


                  说起主数据,信息化专家们并不感觉陌生,但当前房地产企业的数据管理有诸多痛点,常见有“三不”问题,即“不知道”、“不统一”、“不共享”?!安恢馈币庵富谛畔?,将经营、管理、产品三者的标准化相融合的企业很罕见,信息标准缺失;“不共享”是指设计、采购、施工之间不协同,导致业务“打架”,产生问题;“不统一”是指各大信息系统的数据口径、标准、来源不统一。


                  主数据是基础、统一、共享信息,比如在中国,人的主数据就是身份证号码。主数据可以包括产品、工作、进度、成本、质量、组织、供方、合同、客户等,其主要作用是统一信息标准和协同业务工作,各大信息系统提供数据,辅助经营决策。本文仅就产品、组织、供方、客户做展开分析。




                  数据模型(左) 某标杆房企项目基础数据层级(右)


                   


                  某标杆财务模型


                  ? 产品主数据是指产品范畴的信息标准,包括产品的层级结构、项目编码与命名规则等。产品就好比是一棵树,从“根部”往上生发,以某标杆房企的项目基础数据的层级结构为例,涵盖了与产品相关的财务、计划、成本、销售等经营管理的基础数据。其中,项目与土地、宗地与开发分期为多对多的关系,土地与宗地、项目与开发分期、开发分期与楼栋、楼栋与户、户与产品类型等之间为一对多的关系。

                  ? 组织主数据是指组织范畴的信息标准,包括母子公司、组织架构、公司、部门、岗位等各类标准,其应用有以下几种:企业内部通讯录设置、母/子公司参控股关系的分析、法人组织与管理组织的关联匹配与核算转换、业务审批流程的岗位配置分析等。

                  ? 供方主数据是指供方范畴的信息标准,通常包括各类供方基本信息、供方全过程信息(考察阶段、投标阶段、履约阶段、结算阶段、质保阶段等)和供方管理标准(入围、评定标和管理标准等)。

                  客户主数据是指客户范畴的信息标准,通常包括各类客户基本信息、客户全过程信息(意向阶段、认购阶段、签约阶段、交付阶段、入住阶段等)和客户投诉信息。


                  优计划——优化项目开发计划


                  优计划,需要关注三个优。


                  ? 优理论:采用“项目管理理论”的国际标准、国家标准、行业标准;

                  ? 优技术:采用“关系型数据库”的信息技术规范,使五要素有内在关系;

                  ? 优实践:采用“历史开发项目”的标准和数据,既可以采用企业自身的标准,也可以采用标杆企业的标准。


                  其基于底层数据关联,与中层业务计划相对应,最终也是服务于顶层的企业财务计划。




                  项目计划五要素


                  项目计划包括五个要素:工作任务及其关联的组织、进度、费用、质量计划,保障各计划相互关联度,对于整个项目运作起重要作用,以避免“五张皮”现象,各计划基于“工作任务”具体对应内容如下。


                  ? 工作计划:各项计划,由项目开发范围的工作任务分解而成(俗称主项计划);

                  ? 组织计划:相应的部门或岗位,或承包工作任务的供方企业(俗称合约规划);

                  ? 进度计划:相应的时间预算(俗称主项计划);

                  ? 费用计划:相应的费用预算(俗称目标成本);

                  ? 质量计划:相应的技术标准及规范。




                  某标杆项目业务计划




                  某企业现金流量表


                  智经营——实现经营实时监控


                  经营看板由各类各级的经营信息汇总而成,用于观察与查询,包括会议看板、职能看板、主题看板等类别,各大类别之下细化为多个层级和多个大类,其作用一方面在于能够及时、准确、全面地提供企业经营状况,另一方面也能辅助经营管理人员开展各类决策。




                  经营看板


                  05 结语


                  综上所述,项目开发全过程管理的目的在于通过平衡质量和进度及成本,推进工程产品的建设,实现销售目标,并将产品顺利交付到业主手中,收回资金并实现目标利润,以最终达成项目的经营目标。对大型房企集团来说,要实现多项目的高效管理,全过程财务经营是导向,全过程业务流程是核心,全过程数据和信息化是管控落地的支撑,三者有机结合,缺一不可。

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